El líder de la ingeniería

Prólogo

Las funciones de liderazgo vienen acompañadas de un montón de "deberías". Lee cualquier libro de liderazgo (y el mío no es una excepción), y encontrarás un montón de énfasis en lo importante que es hacer bien el trabajo y las muchas, muchas formas en que puedes hacerlo mal. Cuando te conviertes por primera vez en gestor de personal, ingeniero Staff+ o cualquier otro tipo de líder en ingeniería, puede que te sorprenda lo mucho que se espera de ti. Si eres directivo, tienes responsabilidades hacia las personas que dependen de ti, por supuesto, pero cualquier función de liderazgo también implica obligaciones hacia los usuarios, los colegas, los objetivos empresariales, los resultados de la empresa y, dependiendo de en qué estés trabajando, tal vez hacia la sociedad en la que vives. Quizá todo el planeta. Las expectativas son altas, y es justo. Como líder de ingeniería, puedes resolver grandes problemas y mejorar el sector, o puedes crear el caos más absoluto.

A veces parece que todo el mundo tiene una historia sobre un fracaso de liderazgo por el que todavía está molesto. Oirás hablar de jefes que quemaron a sus equipos con objetivos inalcanzables o que cambiaron de dirección tan a menudo que el Gran Proyecto Emocionante nunca llegó a lanzarse. Tal vez se trate de un ingeniero Staff+ que se consideraba el guardián de su código base o arquitectura y que defendió esa puerta con todas sus fuerzas. (Sus armas preferidas: el desprecio fulminante, las normas incumplibles, la negativa a ayudar. Al final, los demás ingenieros dejan de intentarlo). Puede tratarse de un líder que tenía buenas intenciones pero evitaba los conflictos, o que no tomaba decisiones, o estaba completamente ausente, o eclipsaba al equipo para que nadie más pudiera crecer. Y, por supuesto, oirás hablar de los microgestores, los culpabilizadores, los ladrones de crédito, los microagresores, los... vale, como he dicho, hay muchas formas de hacerlo mal.

Pero también hay muchas formas de hacerlo bien. También oirás buenas historias: ingenieros jefes que lanzaron un producto increíble, haciendo subir de nivel a sus colegas mientras lo hacían; directores que sacaron a sus equipos de la reactividad y el trabajo duro y los llevaron a una ejecución sostenible y predecible; modelos de conducta que crearon entornos en los que todos podían hacer un gran trabajo. Oirás a gente decir que "un gran jefe que tuve entonces..." fue el punto de partida o de inflexión de su fulgurante carrera. Y los líderes fuertes pueden definir la cultura, los valores y las normas éticas de toda su organización. Así que, ya sea en el ámbito de la gestión o en el técnico/CI, cualquiera que desempeñe un papel de liderazgo puede ser una fuerza increíble para el bien. Las expectativas son altas porque es importante. Hay mucho en juego. El problema es que el nivel de dificultad también es alto.

Como líder de ingeniería, llevarás un montón de sombreros: eres el entrenador, el estratega, el jefe de proyecto, el agente de la empresa en el mensaje, el apoyo, el adulto en la sala, el planificador, el comandante de incidentes, el que toma las decisiones, el paraguas, la persona resistente y emocionalmente madura que (¿de alguna manera?) sabe lo que hay que decir en cada situación difícil. No todos esos papeles te saldrán de forma natural. Ser el líder puede ser abrumador, pero no se supone que debas abrumarte. De hecho, se espera que aparezcas con suficiente capacidad sobrante para reforzar también a los demás. Cuando el proyecto es desalentador, tu trabajo consiste en proyectar confianza y ayudar a los demás a creer en la misión. Y cuando los demás dependen de ti, es mucho más difícil desconectar: seguro que puedes dar buen ejemplo y tomarte un día de salud mental... siempre que antes reprogrames ocho reuniones. Como nos dice Cate en el Capítulo 6: "Es muy fácil dejarse llevar por lo que los demás esperan de nosotros y ponernos en último lugar". Todo gira en torno al equipo, ¿verdad?

Eso es lo que me encanta de este libro. En El líder ingeniero, Cate no insiste en que te pongas en último lugar. De hecho, todo lo contrario: en lugar de empezar con expectativas y obligaciones y todos esos "deberías", el libro empieza preguntándote qué necesitas. Este enfoque interior será una idea nueva para muchos lectores que durante años han estado dándole al "snooze" en su propia introspección profesional "sólo hasta que las cosas estén un poco menos ocupadas". Pero Cate sabe que no puedes guiar a otras personas a menos que tú mismo estés en buena forma, por lo que el libro comienza invitándote a analizar detenidamente lo que intentas conseguir para ti y para tu carrera. Aquí no hay respuestas "correctas", sino que te centras en comprender cuáles son tus opciones y en averiguar qué oportunidades esperas desbloquear. Con esa dirección en mente, Cate te invita a pensar en cómo trabajas y si necesitarás crear nuevas estrategias de gestión de la energía o ampliar las técnicas de tu abanico de liderazgo para llegar adonde quieres estar.

De hecho, toda la primera mitad del libro trata de ti, el líder, preparándote para el éxito, creando habilidades y estructuras de autogestión para que puedas centrarte en lo que tienes que conseguir: un equipo que funcione bien y haga el trabajo. Y esa es la segunda mitad del libro. "Acepta que los directivos son gastos generales", dice Cate, y luego explica cómo hacer que esos gastos generales merezcan la pena. Seamos claros, éste es un libro que cree en los sentimientos, y se ajusta a ellos y respeta lo que tienen que decir. Pero a pesar de toda la atención que presta a los sentimientos, nunca es idealista; reconoce la realidad de que los equipos de ingeniería existen con un propósito, y los líderes están ahí para cumplir ese propósito. En la visión del mundo de Cate, no hay contradicción: todo el mundo puede sentir lo que siente y luego todos a hacer mierdas.

En este libro aprenderás a crear equipos sanos que cumplan los objetivos empresariales. Ampliarás esos equipos, y también te ampliarás a ti mismo, incorporando el apoyo de los compañeros y ecosistemas que ayuden a todos a tener éxito. Entenderás el porqué del trabajo, para poder priorizar qué cosas tienes que hacer bien y cuáles pueden ser suficientemente buenas. Y aprenderás a introducir procesos que entusiasmen a los compañeros porque les ayudan a avanzar más deprisa, y no... del otro tipo. (El ejemplo del pingüino por sí solo vale el precio de este libro. Ni siquiera bromeo).

Algunas de las habilidades que enseña Cate son necesarias para cualquier líder: los directivos, los ingenieros Staff+ e incluso los CI superiores sacarán mucho provecho de las secciones sobre cómo realizar una entrevista técnica, cómo dar feedback, cómo delegar y hacer que un problema sea tratable para un colega con menos experiencia, cómo contribuir a un entorno en el que todos puedan prosperar, cómo depurar un equipo bloqueado y hacer que las cosas vuelvan a funcionar. Otros temas, como la contratación, las métricas de ingeniería o la gestión del rendimiento, son principalmente para los directivos, pero el resto de nosotros siempre podemos beneficiarnos de ver lo que ocurre entre bastidores allí también.

"¡Enhorabuena! Ahora eres el jefe de ti mismo", dice Cate, antes de recordarnos: "Espera... esto siempre ha sido así". Como un buen entrenador, Cate desbloquea el potencial y desarrolla las capacidades, en lugar de limitarse a dar consejos. Este libro te proporcionará un libro de jugadas para situaciones concretas en las que puedas encontrarte, pero lo más importante es que te dará las herramientas, el músculo y la confianza para manejar cualquier otra cosa que te depare tu papel de líder. Y el hecho de centrarte en gestionarte de forma sostenible significa que serás capaz de cumplir las (¡de nuevo, frustrantemente válidas!) elevadas expectativas del cargo.

Tomé muchas notas mientras leía este libro: algunas filosóficas, otras técnicas concretas y, sinceramente, algunas frases ingeniosas. (Espero que lo disfrutes tanto como yo.

Tanya Reilly

Ingeniero Principal Senior y autor de El camino del ingeniero de plantilla