El líder de la ingeniería

Escalar equipos

En años anteriores, vivimos tiempos de auge con tipos de interés cero y valoraciones unicornio (superiores a 1.000 millones de dólares) basadas en el número de usuarios y no en los ingresos.¹ Por aquel entonces, el número de personas empleadas en una empresa era una métrica de vanidad; las cifras de crecimiento importaban más que los fundamentos del negocio, y las organizaciones solían "escalar equipos" añadiéndoles más y más personas. Luego, mucho más tarde, sólo intervenían cuando las cosas empezaban a estropearse. Se contrataban directivos, se introducían objetivos y resultados clave (OKR) y se ponían en marcha sistemas de nivelación. Se producía un desgaste, pero al final solía alcanzarse cierta apariencia de orden, al menos hasta que el mercado cambiaba, se cuestionaba la productividad y se anunciaba un despido.

Este enfoque de la ampliación siempre fue bastante despilfarrador. Añadir mucha gente muy deprisa solía significar que la contratación no estaba bien pensada, lo que significaba que tendría que haber más gestión del rendimiento (normalmente, RRHH tampoco estaba preparado para esto, bien por contratar tarde o por centrarse en la cultura), y la incorporación sería caótica e incoherente, lo que dificultaba saber dónde atribuir los problemas o cómo abordarlos. Si la diversidad, la equidad y la inclusión fueran una prioridad, las cifras de DEI podrían mejorar, pero si no lo fueran, un pequeño equipo homogéneo se convertiría en un gran equipo homogéneo, ...