エンジニアリング統括責任者の手引き ―組織を成功に導く技術リーダーシップ

6章エンジニアリング組織の測定

過去数年間、私はエンジニアリング統括責任者の仲間たちと学習サークルを運営してきた。そこで最も頻繁に取り上げられるトピックは、CEOとの摩擦だ。2番目に多いのは、CEOがエンジニアリングの指標に関する定期的なレポートを求めたときに何を測定するかというトピックだ。エンジニアリング組織の測定に関する議論では、何であれ、すぐに強い意見が出てくる。私が聞いた中で、特に強く支持されている意見には次のようなものがある。

• アジャイル開発で使われているストーリーポイントの追跡は不可欠だ。あるいはやり過ぎだ。
• OKR（Objectives and Key Results）は、真面目な会社であればどこでもやっている。あるいはほとんど行われていない。
• エンジニアリングとは開発生産性に他ならず、デプロイ頻度、サイクルタイムなどを通じて追跡可能である。
• インシデントの頻度と影響を追跡することには非常に価値があるが、インシデントの追跡自体は有害なアンチパターンだ。
• 誰も読まないので、何を追跡しても意味はない。とにかく見栄えの良いチャートを作ればよい。
• 本当に重要なのは、特定の指標ではなく、ステークホルダーを教育し始めることだ。なので、測定するのは、関連する何かであれば何でもよい。

いずれも一理ある意見だが、測定に関する不満は大げさに語られがちだ。エンジニアリング組織の効果的な測定方法はたくさんあり、そのどれもがエンジニアリング統括責任者の仕事をする上で役立つ。より効果的にソフトウェアを構築し、チームに仕事への説明責任を持たせるために、エンジニアリング組織を測定する必要がある。また、部門を超えて協力し、CEOと連携し続けるためにも、エンジニアリング組織の測定が必要となる。