エンジニアリング統括責任者の手引き ―組織を成功に導く技術リーダーシップ

13章CEO、統括責任者陣、エンジニアリング組織との協働

新任の統括責任者が入社して混乱を引き起こす話はよくある。失敗が運命づけられた大規模な移行†1から始めるエンジニアリング統括責任者や、レイオフを余儀なくされるまで出費を加速させるマーケティング統括責任者、そして最初の1か月で解雇される多くの統括責任者を見てきた。こういった話をするとき、ほとんどは個々の統括責任者の失敗として語られる。しかし、こうしたシナリオはとても頻繁に起きるため、個人の失敗に加えて根本的な構造的課題があると私は考えている。幸いなことに、多くの統括責任者を罠にかける構造的な問題は、内在する困難を認識し、慎重なアプローチでそれらを乗り越えることで避けられる。

[†1] 著者による記事「The Grand Migration.（大規模な移行）」（https://lethain.com/grand-migration/）参照。

エンジニアリング統括責任者が新たに招聘されるのは、既存のエンジニアリング組織が十分に機能していないとCEOが考えたときというのが常だ。しかし、招聘された後でエンジニアリング組織のメンバーと話すと、彼らは「CEOが頻繁に方針を変えすぎているだけだ」というような異なる見方をしているかもしれない。他の統括責任者や取締役陣と話すと、何が起こっているかについて第三、そして第四の物語を聞くことになるだろう。新任の統括責任者が失敗するのは、これらを対立する視点と考えてしまうところにある。実際には、これらは複雑な状況の一部を切り取った、不完全ではあるものの妥当な見方なのだ。優秀な統括責任者は、これらの食い違っている懸念事項の原因を突き止め、1つの首尾一貫した視点へと統合していく。一方で優秀でない統括責任者は、1つか2つの視点に固執して、残りを切り捨ててしまう。 ...