エンジニアリング統括責任者の手引き ―組織を成功に導く技術リーダーシップ

14章エンジニアリング組織の幹部層を団結させる

私が最初の頃に読んだリーダーシップ関連の本に、Patrick Lencioniの『あなたのチームは、機能してますか？』（翔泳社）[14]がある。同書では、直属の部下ではなく、同格の同僚こそが「第一のチーム」であるという考え方が紹介されている。これは私にとって強力なアイデアだった。というのも、直属の部下よりも同格の同僚にとって良いチームメイトであることの方がはるかに難しいからだ。通常、あなたのインセンティブはあなたが管理する組織とは一致しているが、同格の統括責任者陣とはインセンティブが対立することがとても多い。マーケティング部門の統括責任者は、エンジニアリング組織がインパクトがないと考えている仕事を優先するよう求めるかもしれないし、人事部門の統括責任者は、チーム全体がトップパフォーマーとして評価されるとあなたが考えていても、トップパフォーマーと評価する対象をさらに厳選するよう求めるかもしれない。こうした話題について合意を得るのは容易ではない。

同格の統括責任者よりも直属の部下の方が意思疎通が容易であるとはいえ、エンジニアリング組織の幹部層を互いに意思疎通し合った状態にするのは驚くほど難しい。良識あるメンバー同士でも対立は起こりうる。従うべき明確なバリューを確立し、そのバリューから外れた行動を律することによって、エンジニアリング組織の幹部層を団結させるのが、エンジニアリング統括責任者としてのあなたの仕事だ。

この章では、以下について説明する。

• 新たに率いることになったエンジニアリング組織の幹部層を分析する
• 幹部層を団結させて効果的なチームにする
• 幹部層における直属の部下への期待を理解する
• 幹部層内の対立を診断する

最後まで読めば、効果的な幹部層を運営するためのフレームワークが手に入るはずだ。 ...