エンジニアリング統括責任者の手引き ―組織を成功に導く技術リーダーシップ

18章基準の調整

チームを管理することで、私は自身の行動やモチベーションについて多くのことを学んだ。たとえば、私は長い間働き過ぎだった。その結果、常に燃え尽き症候群寸前の状態が続き、会社で日常的に起こる組織変化にすら対応するエネルギーがない状態だった。良い仕事をしていたにもかかわらず、私は変化への対応が下手で、管理しにくい人物という評判が定着してしまっていた。

私はそれを自分の過ちから直接学んだのだと言いたいところだが、もっと正直に言えば、同じ問題で苦しんでいる人たちと仕事をする中で、このダイナミズムを理解するようになった。何度か他の人がそうなっているのを見ているうちに、自分自身にもそれが当てはまっていると気づくようになった。この気づきは最終的に、Uberの時のように2年で疲れ果ててしまうのではなく、4年後にはもっと価値のある人間になれるよう、自分のペースを保つという明確な目標を持ってStripeに入社することへとつながった。

この章では、次のことについて詳しく説明する。

• 一般に良いことだとされている高い基準が、統括責任者陣にとってしばしば軋轢の原因となる理由
• 高い基準が当然正しいと思い込むのではなく、組織が維持している基準に自分の基準を合わせることが重要な理由
• 基準の低さを指摘することがCEOとの軋轢を生む可能性
• ロールモデルを示すことが、組織の基準を変革する効果的な手段となる理由
• 自分の基準が現状にそぐわない場合の対処法

この章を最後まで読めば、（自分自身を含む）統括責任者陣の基準が会社の許容範囲を超えているときに、それを認識できるようになり、基準を環境に合わせることの重要性を理解し、組織の基準が適切に調整されていないと感じる問題に対処するためのいくつかの選択肢を持てるようになるだろう。 ...